Лучшим вариантом решения этой проблемы. Процесс принятия и реализации решения
ак мы уже указывали выше, вместо обсуждавшейся ранее проблемы “человек или машина” возник целый ряд проблем.
Наиболее благополучно дело обстоит в области автоматизации сбора и обработки экспериментальных данных, то есть создания и использования измерительно-вычислительных комплексов, а также баз данных по объектам судебной экспертизы.
Если раньше приходилось осуществлять стыковку измерительной аппаратуры и ПК в экспертных учреждениях и осуществлять разработку программного обеспечения из-за того, что необходимые измерительно-вычислительные комплексы не производились, то теперь ситуация меняется. Большинство приборов и лабораторных установок комплектуются ПК и необходимыми компьютерными системами еще в заводских условиях. Для формирования баз данных применяются универсальные системы управления базами данных (СУБД) типа “Clipper”, “Paradox”, “FoxPro” и др. или созданные на их основе системы.
Возникающие проблемы связаны, в первую очередь, не с научно-методическими, а с организационными трудностями, как-то: отсутствием четкой программы по компьютеризации всех классов судебных экспертиз, явной недостаточностью финансирования, отсутствием подготовленных кадров и многим другим. Нельзя сказать, что организационные вопросы не решаются. И в ЭКЦ МВД РФ, и в РФЦСЭ при МЮ РФ имеются лаборатории, ответственные за автоматизацию судебно-экспертной деятельности, однако их усилий явно недостаточно при лавинообразном повсеместном внедрении компьютерной техники. К тому же, основное финансирование этих исследований осуществляется не в центре, а на местах. Поэтому региональные экспертные учреждения часто сами выступают инициаторами разработки компьютерных систем и оплачивают эту работу из своих средств. Отсюда разнобой в существующих компьютерных системах, их дублирование и нестыковки между ними.
Определенную дезорганизующую лепту сюда вносит также быстрая смена вычислительной техники и совершенствование языков программирования, поскольку появление компьютеров с большими возможностями, новых, более совершенных языков программирования приводит к переписыванию программ. В результате часто приходится переделывать заново целиком всю систему или создавать новое компьютерное обеспечение для измерительно-вычислительного комплекса. Эта нестабильность создает, как указывает Л. Г. Эджубов, опасную иллюзию продвижения вперед в научных исследованиях. Программисты из года в год регулярно выдают новую продукцию, но по существу, происходит переписывание решения одной и той же задачи . Однако данный программистский уклон переломить трудно, поскольку бурное развитие информационных технологий оказало сильное влияние на психологию программистов, а через них и на многих пользователей. Часто совершенствование программного обеспечения превращается у них в самоцель, усовершенствование ради самого усовершенствования и сводится к переделке АИПС, которые и без этого прекрасно выполняли свои задачи. Как правильно отмечает Л. Г. Эджубов, “беда... заключается не в самих изменениях,... а в том, что не выработана четкая стратегия, учитывающая данный дестабилизирующий фактор” .
Решение указанных проблем лежит в плоскости создания единой межведомственной программы по компьютеризации судебно-экспертной деятельности, координирующей не только работу федеральных экспертных учреждений в этой области, но и деятельность всех разработчиков компьютерных систем для судебной экспертизы на местах. Выполнение программы должно обеспечить совместимость таких систем и возможности их функционирования в рамках компьютеризированного рабочего места эксперта, эксплуатацию в рамках единой сети экспертного учреждения (учреждений), а также учитывать дальнейшее совершенствование компьютерной техники, языков программирования, систем управления базами данных.
Другая группа проблем возникает при использовании математических и статистических методов для анализа изображений, особенно в идентификационных исследованиях. Эйфория, наблюдавшаяся пятнадцать-двадцать лет назад по поводу успехов математизации судебной экспертизы, возможностей автоматизации процессов идентификации, явно пошла на спад. Мы полностью согласны с Л. Г. Эджубовым, что “первоначальные прогнозы о возможности решения наиболее сложных и актуальных задач судебной экспертизы с помощью математических методов в некоторой степени не оправдались”. Эджубов объясняет это несколькими причинами в числе которых он называет использование индуктивных построений при решении многих идентификационных задач. Поскольку индуктивные выводы, хотя и являются строго детерминированными, все же носят вероятный характер (основаны на ограниченном числе наблюдений), постольку они могут быть оспорены. Примером является дискуссия вокруг количественной методики установления факта контактного взаимодействия преступника и жертвы по волокнам на их одежде, которая позволила повысить достоверность экспертиз, выполнявшихся ранее только на качественном уровне. Количественная методика была широко распространена в экспертных учреждениях, однако через несколько лет в построениях математика были обнаружены неточности. Замечания сводились к тому, что для конкретного использования данного количественного метода необходимо определить вероятности случайного появления всех существующих видов волокон на всех видах одежды. Формально это безусловно верно, но фактически невозможно.
Другой причиной является тот факт, что большинство объектов экспертизы являются системами диффузного характера, в которых приходится учитывать множество разнородных факторов, явлений и процессов. Изучение таких систем производится с использованием моделей, что снижает требования, предъявляемые к математическому описанию, приводит к тому, что, как указывает В. В. Налимов, “математический язык, однозначный по своей природе, стал применяться в многозначном смысле” . Поэтому многое при оценке результатов использования количественных методик зависит не от объективных факторов, а от теоретической позиции того или иного специалиста, допущений, которые он считает приемлемыми, его вкусовых пристрастий .
Существует и ряд других причин, среди которых можно выделить трудности и субъективизм в определении пороговых значений количественных характеристик, которые позволяют сделать категорический вывод о тождестве, и некоторые причины субъективного характера, о которых скажем ниже.
Все указанные выше причины привели к тому, что начавшаяся с наиболее трудного участка (автоматизации идентификационных исследований) компьютеризация судебной экспертизы перешла сейчас в несколько иное русло. На передний план выдвинуты проблемы создания не экспертных систем, полностью заменяющих человека, а интерактивных систем гибридного интеллекта - составных частей компьютеризированного рабочего места эксперта. Мы не видим никакой трагедии в том, что на некоторое время автоматизированные количественные методики отошли в тень, поскольку им ранее уделялось неоправданно большое внимание. Едва ли можно согласиться с Л. Г. Эджубовым, когда он упрекает разработчиков в “увлечении более результативными и простыми разработками”, утверждает, что автоматизированные (мы называем их компьютеризованные) рабочие места “превратили в вершину научного исследования по применению компьютеров”, хотя он и отдает им должное.
Представляется, что для практики производства судебных экспертиз развитие этого направления сейчас гораздо важнее. Видимо, это явление на данном этапе компьютеризации объективно обусловленно и связано с признанием лидирующего положения эксперта, приоритетом его неформальных знаний.
В дальнейшем именно развитие и совершенствование СПСЭ позволит, постепенно накапливая информацию, перейти к базам знаний и системам искусственного интеллекта. Хотя многие считают разработку вышеуказанных систем простой задачей, здесь имеется достаточно своих проблем. Именно создание интерактивных систем, когда производится формализация методики, попытки оценить количественно значимость различных признаков, обнажили множество недостатков и разночтений в методиках, над которыми эксперты, а часто и разработчики методик, даже не задумывались. Выяснилось, что многие методики невозможно формализовать из-за их неконкретности, расплывчатости оценок, внутренней противоречивости, хотя математический аппарат для поддержания диалога очень прост . Таким образом, вполне закономерно на передний план выдвинулась задача ревизии методик, устранения расхождений в разработках различных ведомств и выработки и утверждения унифицированных единых методик для использования во всех экспертных учреждениях. Эта работа уже начата в рамках межведомственного совета по судебной экспертизе. Представляется, что в дальнейшем интерактивные СПСЭ должны создаваться только на основе методик, прошедших эту процедуру.
Остановимся далее на проблемах объективного и субъективного характера, связанных с подготовкой пользователей для работы с компьютерными системами. Замена больших и средних ЭВМ персональными компьютерами привела к устранению операторов практически из всех сфер экспертных исследований. Диалог человека с компьютером поддерживается на естественном языке, интерфейсы современных программных продуктов для ПК настолько дружественные, что эксперт общается с компьютером напрямую без посредников. Поэтому использование ПК практически снимает проблему участия оператора в производстве экспертиз, которая усиленно дебатировалась в криминалистике два десятилетия назад . В тех случаях, когда оператор все же участвует во вводе данных в компьютер, его можно уподобить лаборанту, готовящему пробу для химического анализа или фотолаборанту, выполняющему под руководством эксперта техническую работу.
Опыт системы “Автоэкс”, когда на входе вводятся данные, решение типовых вопросов полностью автоматизировано, а на выходе печатается заключение, показал, что это приемлемо только для решения стандартных задач и, строго говоря, экспертизой не является, поскольку “экспертиза - специальное исследование, проводимое для установления определенных фактов следователем или судом через сведущее лицо (эксперта), являющееся специалистом в данной отрасли знания” . При этом отмечается, что характерной особенностью заключения эксперта является то, что он на основании своих специальных знаний объясняет значение установленных им фактов, подводя их под так называемые общие опытные суждения. Отсюда следует, что там, где нет общих опытных суждений, нет и заключения эксперта как особого доказательства. По мнению С. Ф. Бычковой, результатом проведения стандартного исследования по стандартной технологии, основанной на использовании программных средств, должно быть заключение от имени судебно-экспертного учреждения, выступающего как юридическое лицо . С ней солидарен и А. В. Ростовцев, утверждающий, что при выполнении экспертного исследования с высокой степенью автоматизации, когда используется стандартная унифицированная методика и на стандартный вопрос дается стандартный ответ, отпадают за ненадобностью такие функции человеческого участия, как применение специальных познаний, оценка результатов проведенного исследования на основе внутреннего убеждения эксперта. Задача эксперта (оператора) сводится только к вводу в компьютер исходных данных, проверке и подписанию документа, поэтому происходит вырождение экспертизы в процессуальном смысле этого понятия .
Если двадцать лет назад дебатировался вопрос о принципиальной возможности для каждого эксперта работать на ЭВМ, то теперь, когда этому учат в средней общеобразовательной школе, проблема перешла в другую практическую плоскость, поскольку уровень преподавания информатики (хотя это теперь обязательный предмет во всех высших учебных заведениях) пока еще, к сожалению, весьма низок. Поэтому на стадии первоначальной подготовки эксперт должен овладеть основными навыками работы с ПК в пользовательском режиме (что теперь входит в программу средней общеобразовательной школы) и изучить существующие компьютерные системы по направлению, в котором он специализируется.
Следует заметить, что многие СПСЭ содержат специальные обучающие блоки-тренажеры, которые позволяют овладевать одновременно и методикой, и ПК. В этой связи, как нам представляется, неправ Л. Г. Эджубов, полагающий, что поверхностное отношение экспертов к труду объясняется условиями “облегченной” работы на ПК . Такая точка зрения часто возникает при внедрении любой новой техники. На самом деле, избавление эксперта от рутинных операций позволяет ему сосредоточиться на творческой части работы. Что касается нерадивого исполнителя, то и выполненное в “ручном” режиме его заключение будет низкого качества. Интересно, что как раз эта категория экспертов обычно противится внедрению СПСЭ, поскольку при выполнении экспертиз на ПК руководителю экспертного учреждения значительно легче контролировать их работу. У последних нет тогда возможности преувеличить объем работы и собственную занятость.
Таким образом, работа на компьютеризованном рабочем месте эксперта, включающем системы сбора и обработки экспериментальных данных, интегрированные базы данных по объектам экспертизы, программы расчетов по известным формулам и алгоритмам, как правило, не требует участия оператора ЭВМ или специалиста-программиста, и в этом как раз специфика такого рабочего места. При использовании компьютерных программ, решающих идентификационные задачи на основании количественных оценок, если эксперт детально представляет себе математический аппарат решения данного вопроса и согласен с критериями, используемыми для количественной оценки признаков (пусть даже не им предложены эти критерии), он может отвечать за экспертные выводы единолично. Программист в этом случае выступает в роли одного из разработчиков методики.
Если же эксперт воспринимает компьютерную систему как “черный” ящик, он фактически отстраняется от оценки результатов экспертизы, выполненных с помощью ЭВМ, и вправе поэтому либо дать условный вывод, либо ограничиться ответами на вопросы, разрешенные им лично без помощи компьютера. Комплексными, по нашему мнению, такие экспертизы быть никак не могут даже тогда, когда компьютерная программа составляется специально для данной экспертизы, поскольку эксперт здесь только один, а программист осуществляет создание программы по предложенному ему экспертом алгоритму. Однако, если алгоритм решения конкретной задачи составляется совместно экспертом и математиком (не путать с программистом!), такая экспертиза может обладать всеми чертами комплексной.
Еще по теме 3.2. Возможные варианты решения проблем:
- Формулировка ограничений и критериев для решения проблем
- 9.1. Пользователи данных финансовой отчетности и возможность принятия решения на основе этих данных
- 3.2. Пути решения проблем государственного долга России.
- Авторское право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс -
Что бы вас ни беспокоило: выбор нового гаджета, отношения с партнёром или завышенные требования нового начальника - у вас есть четыре способа избавиться от этого чувства:
- изменить себя и своё поведение;
- изменить ситуацию;
- выйти из ситуации;
- изменить своё отношение к ситуации.
Несомненно, есть ещё вариант оставить всё как есть, но это точно не про разрешение проблемы.
Всё, перечень закончился. Больше, как ни старайся, ничего не придумать. И если вы хотите поразмышлять над тем, как поступить, то предлагаю проделать следующие шаги.
Алгоритм действий
1. Сформулируйте проблему от первого лица
Проблемы «В мире ещё не создали гаджет, который мне нужен», «Он обо мне не заботится» и «Начальник - зверь, требует невозможного» неразрешимы. Зато проблемы «Я не могу найти гаджет, соответствующий моим критериям», «Я чувствую себя несчастной из-за того, что партнёр обо мне не заботится» и «Я не могу сделать то, что требует от меня начальник» вполне себе рабочие.
2. Проанализируйте свою проблему
Исходите из четырёх способов решения, представленных выше:
Возможно, вы поймёте, что хотели бы совместить несколько из них, например изменить своё отношение к ситуации и затем изменить своё поведение. А может быть, вы для начала будете рассматривать несколько способов на выбор. Это нормально.
4. Выбрав один, два или даже три способа, устройте себе мозговой штурм
Возьмите лист бумаги и ручку. Для каждого способа напишите как можно больше вариантов решения проблемы. На этом этапе отбросьте все фильтры («неприлично», «невозможно», «некрасиво», «стыдно» и прочие) и записывайте всё, что приходит в голову.
Например:
Изменить себя и своё поведение | ||
Я не могу найти гаджет, соответствующий моим критериям | Я чувствую себя несчастной из-за того, что партнёр обо мне не заботится | Я не могу сделать то, что требует от меня начальник |
|
|
|
Для вдохновения:
- Представьте себе человека, которого вы уважаете и который обязательно смог бы вам помочь. Какие варианты решения проблемы он бы предложил?
- Попросите о помощи друзей и знакомых: мозговой штурм в компании проходит веселее.
Выберите наиболее подходящий для вас в данной ситуации.
6. Ответьте себе на следующие вопросы
- Что мне необходимо сделать, чтобы претворить это решение в жизнь?
- Что мне может помешать и как я смогу преодолеть это?
- Кто мне может помочь сделать это?
- Что я сделаю в ближайшие три дня, чтобы начать решать свою проблему?
7. Действуйте!
Без реальных действий все эти размышления и анализ - пустая трата времени. У вас всё обязательно получится! И помните:
Безвыходная ситуация - это ситуация, очевидный выход из которой вам не нравится.
Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут сравниваться альтернативы и выбираться наилучшая. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичное и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества. По возможности критерии выбора должны иметь количественное выражение. Критерии зависят от цели решения, характера конкретных задач и могут быть объективными (основанными на правилах и процедурах) и субъективными (на мнениях экспертов). От качества выбранных критериев во многом зависит и качество решений.
По роли в отборе вариантов решений критерии подразделяются на необходимые и достаточные.
Необходимые критерии имеют вид жестких ограничений, нарушать которые не допускается. Они позволяют отделить приемлемые варианты от неприемлемых.
Обычно в основе таких критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например, предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации, требования законодательства.
Достаточные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника) и социальные (защищенность, безопасность). Но главными требованиями являются экономические (уровень затрат, прибыльность и др.).
Достаточные критерии исходят из степени достижения; наличия целей, ресурсов и т.п. По возможности они должны иметь количественное выражение.
К любым критериям предъявляются следующие требования:
- – направленность на достижение заданной цели;
- – непротиворечивость нормативным актам и экономической ситуации;
- – соответствие современному научно-техническому уровню производства и опыту;
- – предупреждение, а в случае возникновения – средства преодоления негативных последствий рискованных действий.
Если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения. Работа по выбору критериев проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.
Разработка вариантов решения
На этой стадии учитываются степень соответствия вариантов решения политике организации, ее традициям, этическим ценностям, а также вероятность и серьезность риска.
Подготовке управленческого решения предшествуют сбор и анализ информации, относящейся к ситуации принятия решения. Для подготовки решения информация должна быть достаточно полной. Чем полнее и достовернее информация, тем больше у менеджера знания по данной проблеме и тем легче ему принимать решение. Собирая нужную информацию, менеджер должен задать и ответить на вопрос: "Какая информация мне нужна для принятия этого решения?" Он должен решить, насколько данные, имеющиеся в его распоряжении, относятся к проблеме, которую он пытается решить, и в какой мере можно доверять этим данным. Он должен уяснить, какая еще информация ему потребуется, и сделать все от него зависящее для получения этой информации.
Желательно, чтобы вариантов решения проблемы было несколько и была возможность выбора (идеально 5 –7). Особенно это важно при принятии стратегических решений. Однако на практике, как свидетельствуют опросы, половина руководителей всегда разрабатывают только один вариант решения, 35% – два, 9% – три и лишь 4% – более трех вариантов. В рамках каждого варианта производится расчет:
- – затрат времени;
- – издержек;
- – масштабов работ;
- – содержания работ;
- – приоритетности работ (чтобы в случае невозможности работы над всеми вопросами одновременно в первую очередь заниматься наиболее важными);
- – уровня обеспеченности информацией для принятия решения;
- – характера риска;
- – негативных и побочных последствий решения;
- – ответственных лиц.
Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет удовлетворять стоящей задаче. Однако на практике менеджер нс располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждый возможный вариант. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.
Для подготовки решений сложных проблем можно применять различные научные методы. Наиболее распространенными методами подготовки решений являются методы моделирования и экспертных оценок. Выбор метода зависит от характера проблемы, сроков и средств, которые выделяются для принятия решения.
Методы моделирования применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения. При разработке и оптимизации решения конкретной проблемы методами моделирования последовательно реализуются следующие основные этапы:
- – постановка задачи;
- – выбор критерия эффективности анализируемой операции;
- – анализ и количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
- – построение математической модели;
- – количественное решение этой модели и нахождение оптимального решения;
- – проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
- – корректировка модели (при необходимости).
Наиболее распространенными являются модели , приведенные на рис. 6.5.
Рис. 6.5.
Модели теории очередей применяются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при известном количестве клиентов, а также частоте и времени их обращения к данным каналам. Например, такие модели используются при определении оптимального количества: телефонных линий, необходимых для обеспечения качественной связи между абонентами; троллейбусов на маршруте, необходимых для перевозки пассажиров при условии, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, и т.п.
Модели управления запасами. Организации в процессе своей деятельности должны поддерживать определенный уровень запасов своих ресурсов с тем, чтобы избежать простоев или перерывов в работе. Однако увеличение запасов требует дополнительных средств и издержек на хранение.
Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запасов, который минимизирует издержки на его создание и обеспечивает поддержание производственных процессов на заданном уровне.
Модели теории игр. Многие хозяйственные операции можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Наиболее массовый случай противодействия – конкуренция. Принимая решение, менеджер должен выбрать альтернативу, позволяющую уменьшить степень риска. Такую возможность ему предоставляет теория игр, математические модели которой позволяют анализировать свои действия с учетом возможных ответных действий конкурентов.
Модели линейного программирования применяются для нахождения оптимального решения при распределении дефицитных ресурсов и наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью моделей линейного программирования можно рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных ресурсах и рентабельности каждого типа изделия.
Методы экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок. Суть этих методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы и выработке на их основе управленческих решений.
Главными критериями формирования экспертной группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.
Среди методов экспертных оценок наиболее распространены метод "мозговой атаки" и метод Дельфи.
Метод "мозговой атаки" ("мозгового штурма") заключается в совместном генерировании новых идей и последующем принятии управленческих решений. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. На основе обобщения и составления предлагаемых идей руководитель в сжатые сроки может найти оригинальное решение.
Метод Дельфи получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Метод Дельфи – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Большое значение коллективных методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.
Выбор рационального варианта решения
Выбор рационального варианта решения , который будет реализован на практике, происходит путем сопоставления вариантов и оценки их достоинств и недостатков. Очень важно при этом объективно проанализировать вероятные результаты реализации разработанных вариантов. Варианты оцениваются с помощью разработанных на втором этапе критериев.
Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Но компромиссы бывают правильными и ошибочными. Правильные компромиссы отражены в пословице "Лучше синица в руках, чем журавль в небе". Ошибочный компромисс хуже, чем отсутствие решения.
Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Здесь необходимо применить системный анализ, т.е. оценить влияние принимаемого решения на ключевые показатели функционирования организации (например, прибыль, рентабельность, конкурентоспособность продукции и др.), а также учесть возможное его влияние на все остальные взаимосвязанные элементы организации. Кроме того, при оценке вариантов решения необходимого учитывать фактор риска.
Согласование и принятие решения
В современных системах управления в результате разделения труда подготавливают и разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.
Поэтому необходимо принимать решения, согласованные с соответствующими специалистами и смежными структурными подразделениями организации. Не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Разработчики готовят решение, выбирают курс для организации, но, чтобы оно было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
Принимая решение, руководитель должен быть убежден в правильности своей точки зрения, доказывая работникам, что данное решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решения значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения (направленного на разрешение особенно сложной проблемы), внести предложения, замечания. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а нс навязанное сверху. Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Однако в ряде ситуаций, когда это невозможно или нерационально, менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к его обсуждению и согласованию с подчиненными.
Окончательное решение принимается руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.
Проблема редко устраняется с первой попытки. В действительности поспешность создает больше дополнительных проблем, не позволяя найти решение. Иногда самый разумный выход – не делать поспешных шагов.
В большинстве случаев существует несколько вероятных вариантов решения любой проблемы, и очевидное решение совсем не обязательно является лучшим. Правильнее всего – обдумать дополнительные возможности, которые смогут подсказать нужное решение. Это поможет выбрать оптимальный способ действий.
Разработка вариантов
Разработка вариантов включает в себя три процесса: сбор информации, генерирование идей и составление списка.
1. Сбор информации
Первый этап поиска решения – это сбор максимально большого количества информации, имеющей отношение к проблеме. Процесс сбора информации требует предусмотрительности. Рассмотрим, например, случай с компьютерной программой. Если вы установили настройку «Ограничение по цене», возможно, вы пропустили появление на рынке идеальной для вашего бизнеса оборудования.
Собирать информацию нужно следующим образом:
Уточнять, что вам необходимо узнать;
Собирать дополнительные сведения, используя свои собственные возможности и консультируясь у других людей;
Составлять список фактов, которые вам удалось узнать любым способом и которые согласуются со здравым смыслом и доступны для понимания.
Факты, имеющие отношение к делу, необязательно будут соответствовать сложности проблемы. Обычно то, что представляется самым запутанным, оказывается элементарным.
Тест на выживание. Вам следует знать направление, в котором следует двигаться, характер ландшафта, предел вашей коллективной выносливости и скорости велосипеда. (А также можете ли вы полагаться друг на друга.)
Компьютерная программа. Вам следует больше знать о различных продуктах на компьютерном рынке. Посоветуйтесь со специалистами в этой области. Затем соотнесите всю полученную информацию с вашими требованиями. (Описание технических характеристик может быть блестящими, а в действительности…)
Смена места работы. Вам необходимо узнать все об уровне жизни той страны, куда вы собрались, стоимости вещей повседневного обихода, налоговых обязательствах, возможности возвращения, качестве условий для проживания, работы и обучения детей. (Мягкий климат – это замечательно, а каковы цены на зубную пасту и туалетную бумагу?)
Нарушение графика. Вам необходимо узнать, что не работает и по какой причине. Посоветуйтесь с другими и убедитесь лично, ладят ли работники друг с другом, насколько эффективна их совместная работа. (Существует ли между сотрудниками конкуренция, может ли чья-то зависть быть причиной неудач в общем деле?)
Сколько времени и усилий вы потратите на выполнение этих пунктов, зависит от вас, но помните, если вам придется подолгу ожидать каждой крохи информации, то жизнь пойдет своим чередом, пока вы будете заниматься сбором фактов. Опасность промедления состоит в том, что вы можете забыть, для чего собираете информацию, и упустите момент для действий. С другой стороны, не собрав достаточно информации, вы не сможете принять правильное решение.
Как только вы соберете всю возможную информацию, то получите более полное и точное представление о ситуации и основу, от которой можно отталкиваться при поиске необходимого решения. К примеру, в ситуации «Нарушение сроков» выяснилось, что двое сотрудников не ладят друг с другом, а это тормозит работу и срывает производство.
2. Генерирование идеи
Следующий шаг – это разработка идеи, которая должна быть катализатором для принятия решения. Всего лишь несколько проблем имеют одно решение. Что действительно необходимо сделать, так это найти правильное решение. Для этого вам нужен:
объективный подход к проблеме. Готовность смотреть на вещи со стороны поможет уберечься от влияния собственного субъективного мнения. Вы также начнете более охотно принимать нестандартные решения.
поиск творческих идей. Знакомство со взглядами на проблему других людей зачастую позволяет увидеть все в новом свете. Этот процесс нуждается в тщательном контроле.
– Нужно строго ограничить время, отведенное для размышления. (Слишком долгое обдумывание может помешать воплощению идеи в жизнь.)
– Все выдвинутые предложения должны быть приняты в первоначальном виде без обсуждения и записаны для дальнейшего анализа. (Даже безрассудная идея может быть приемлема для последующего рассмотрения, так как может натолкнуть на другие варианты.)
– Каждый должен разрабатывать и предлагать идеи. (Пока идеи предлагаются, потеря веры в успех исключена, следовательно, никакое мнение не будет сразу отклонено.)
Мнение окружающих людей почти наверняка обеспечит вас более широким выбором новых идей и возможных вариантов.
3. Составление списка идей
Запишите все идеи, с помощью которых можно прийти к решению проблемы. К примеру:
Тест на выживание
Способы добраться до контрольной точки:
Вариант 1. Один из вас крутит педали, а второй сидит на раме.
Вариант 2. Вы оба идете и катите велосипед.
Вариант 3. Один идет, второй едет впереди.
Вариант 4. Вы бросаете жребий, кто из вас отстает.
Нарушение графика
Для выполнения работы в срок можно использовать несколько вариантов.
Вариант 1. Установить новые стандарты.
Вариант 2. Улучшить порядок работы.
Вариант 3. Обсудить все с главными исполнителями и убедить их самостоятельно решить проблему.
Вариант 4. Заменить нерадивых работников.
Записывая разнообразные идеи, которые могут помочь в решении проблемы, вы увидите огромное количество выходов из сложившейся ситуации. Более того, как только все будет записано, сможете даже сформулировать будущее решение. К примеру:
Тест на выживание
Вариант 5. Вы оба можете и ехать, и идти. Один из вас едет на велосипеде в течение получаса, оставляет велосипед следующему и идет пешком. Второй доходит до велосипеда и за пятнадцать минут обгоняет идущего.
Затем оставляет велосипед и идет пешком. И так происходит до тех пор, пока вы оба не достигнете пункта назначения.
Нарушение графика
Вариант 5. Одного из работников оставьте на его рабочем месте, а второго переведите в другой отдел.
Анализ вариантов
Поиск наилучшего пути решения проблемы означает анализ всех возможных вариантов. Редко встречается проблема, которую можно решить только одним способом. Если вам кажется, что решение – единственное, постарайтесь признать, что вы недостаточно хорошо изучили остальные варианты.
Три вещи, на которые следует обратить внимание.
1. Ограничения.
Чтобы начать отбор решений, вы можете подгонять их под некоторые или под все основные условия, которые обычно влияют на оценку вариантов, а именно:
Стоимость . (Какую сумму вы реально можете потратить?)
Доступность . (Когда я смогу получить то-то и то-то?)
Время . (Сколько времени это займет?)
Например:
Компьютерная программаЕсли четвертый вариант в вашем списке – это программа, у которой намного больше возможностей, чем вам нужно, и к тому же она требует много времени для обучения, а стоит на пятьдесят процентов дороже, чем вы в состоянии потратить на ее приобретение, то, вероятнее всего, вы отклоните этот вариант.
Однако если первые три решения из вашего списка полностью удовлетворяют вас доступностью, а также возможностью сэкономить время и деньги, то эти варианты непременно останутся в вашем списке для дальнейшего рассмотрения.
2. Аргументы «за» и «против»
После рассмотрения ограничений у вас останется всего несколько вариантов. Сейчас предстоит взвесить все «за» и «против».
Например, в случае с компьютерной программой:
Вариант 1. Недорогая и доступная программа.
– «За»: она соответствует вашим требованиям не полностью.
– «Против»: ограниченный объем памяти.
Вариант 2. Довольно сложная стандартная программа.
– «За»: программа полностью удовлетворяет вашим требованиям.
– «Против»: требуется время на обучение персонала.
Вариант 3. Новая усовершенствованная программа.
– «За»: наличие дополнительных возможностей сверх требуемых.
– «Против»: цена на 15% выше, чем вы можете себе позволить.
Серьезная оценка поможет исключить те решения, которые совершенно неосуществимы.
3. Шансы на успех
Следующим шагом должно быть отсеивание наименее пригодных вариантов и оценка шансов на успех каждого из оставшихся решений. Это может подать вам наиболее удачную идею, которая и решит проблему.
Вариант 1. Маловероятно, что эту программу удастся приспособить к постоянным изменениям на рынке.
Вариант 2. Эта программа, возможно, и будет выполнять ваши требования, но понадобятся дополнительные затраты на обучение персонала.
Вариант 3. Вероятно, этот вариант удовлетворит все ваши потребности, даже если он несколько дороже того, что вы можете себе позволить.
Отсеивание вариантов, которые явно не смогут обеспечить удовлетворительное решение, подразумевает, что первый будет отброшен и второй, возможно, тоже. А вот третий вариант, несмотря на перерасходы, – наилучший способ решить проблему.
Все это может показаться каким-то запутанным и трудоемким процессом, но это действительно позволит понять, какое из решений имеет шанс на воплощение в жизнь, а какое является неосуществимой идеей. Шансы сделать выбор наугад уменьшатся.
Последний взгляд
Прежде чем закончить анализ вариантов, обдумайте проблему еще раз. Вам следует убедиться, что вы видите ситуацию в перспективе, а не просто вошли в азарт в процессе разработки возможных вариантов решения проблемы. (К примеру, вы настолько запутались в ценах на рынке, что можете подумать, что 15 тысяч фунтов стерлингов за компьютерную программу – сущий пустяк, несмотря на то что вы планировали потратить только половину от этой суммы.)
По этой причине следует ответить еще на три вопроса.
1. Нужно ли вам окончательное решение или достаточно предпринять временные меры?
2. Необходимо решить проблему немедленно или можно отложить и подождать более благоприятной ситуации?
3. Нужно ли вообще решать эту проблему?
Таким образом, например, в случае с установкой компьютерной программы, ответив на эти вопросы, вы увидите, что нет необходимости срочно менять ее, вполне можно удовольствоваться недорогой обновленной версией в качестве временной меры. Через полгода вы сможете себе позволить новейшую программу, и, возможно, к тому времени ее цена даже упадет.
Что же касается смены места работы, когда вы ответите на поставленные вопросы, то поймете, что уже приняли решение отказаться от предложения. Собрав всю информацию до мельчайших деталей, вы осозна ете, что, работая на нынешнем месте, расширяя свои перспективы, сотрудничая с людьми, вы имеете множество возможностей для карьерного роста. Следовательно, это не та проблема, которую нужно решать.
Делаем выводы
Даже если кажется, что ответ очевиден с самого начала, стоит потратить немного времени на изучение всех возможных вариантов, так как очевидный выбор может оказаться не самым лучшим в сложившейся ситуации.
Если вы рассмотрите максимальное количество интересных и конкурентоспособных вариантов, у вас появятся огромные возможности для решения проблемы и выбора наиболее правильного варианта.
Закончив анализ ситуации, вы, возможно, придете к выводу, что с этой проблемой можно жить и нет никакой потребности принимать решение, пока ситуация не начнет усугубляться. Также может оказаться, что это вовсе не проблема и вы бы никогда не узнали о ней, если бы не потянули за эту канитель – поиск решения.
Спросите себя
Обдумайте ваш способ находить выход из ситуации и дайте ответы на следующие вопросы.
^ Всю ли возможную информацию вы собрали?
^ Признае те ли вы, что раньше никогда не могли получить всю информацию, как бы вы этого ни хотели?
^ Подошли ли вы к проблеме непредвзято и с множеством разнообразных идей?
^ Вы уже сделали выбор наилучшего варианта для серьезного рассмотрения?
^ Отсеяли ли вы неприемлемые варианты после учета определенных ограничений?
^ Взвесили ли вы все «за» и «против» по всем вариантам и предусмотрели ли шансы на успех для каждого из них?
^ Чувствуете ли вы, что тот или иной вариант может решить проблему?
Все получится, если…
Собрать достаточно информации о сути проблемы;
Проанализировать информацию;
Выработать как можно больше вариантов решения проблемы;
Правильно сопоставить ваши варианты относительно стоимости, доступности и времени;
Взвесить все «за» и «против»;
Обдумать все возможности и вероятность успеха;
Быть уверенным в том, что это и есть решение проблемы.
- Инструкция по эксплуатации велосипеда Инструкция по эксплуатации велосипеда silverback
- Термостатический клапан: виды и способы установки
- Бамбук комнатный: фото, уход в домашних условиях Выделяют трудности при выращивании этого растения
- Подчеркивающий индивидуальность самшит (буксус): размножение, посадка, уход в домашних условиях и фото