Идеальная компания: преимущества хорошей корпоративной культуры. Лучшие идеи применят на практике (Проект «Фабрика идей») Идеи для улучшения работы компании примеры
В японском языке слово «кайдзен» означает постоянное совершенствование. Система кайдзен основана на научном подходе: сначала производится анализ отдельных элементов производственного процесса, а затем предлагаются пути улучшения этих элементов. Бережливое производство пронизано идеей кайдзен или непрерывного улучшения - небольших, постепенных и последовательных изменений, предпринимаемых постоянно и оказывающих положительное воздействие на общее состояние производства.
Что необходимо знать для того, чтобы постоянно совершенствовать производство?
Перед тем как приступать к программе постоянного совершенствования производства, необходимо четко усвоить: даже самые незамысловатые идеи могут привести к большим результатам. Все методы бережливого производства базируются на кайдзен; непрерывное совершенствование - вот основа методов улучшения производственного процесса. Ниже присутствуют десять принципов, соблюдение которых гарантирует успех в деле совершенствования производства.
Десять основных принципов улучшения производства
- Отбросьте стереотипы.
- Думайте о том, что нужно сделать, чтобы метод сработал, а не о том, почему он не сработает.
- Не принимайте отговорки. Не довольствуйтесь статус-кво.
- Не стремитесь к идеалу. Если вы реализуете задуманное на 50%, но сразу - это отличный показатель.
- Исправляйте ошибки на месте.
- Не тратьте много средств на улучшения.
- Относитесь к проблемам как к возможности что-то улучшить.
- Чтобы выяснить первопричину проблемы, задавайте вопрос «почему?» как минимум пять раз.
- Учтите: один - хорошо, а вдесятером - лучше.
- Помните, что совершенству нет предела.
Каким образом кайдзен может улучшить вашу деятельность?
Если на вашем предприятии никогда раньше не практиковали кайдзен, то эта система существенно повлияет на подходы к организации труда. Кайдзен предусматривает осмысленное отношение к выполнению операций и требует определенного времени для того, чтобы научиться осознанно выбирать лучшие методы работы. Для анализа идей по улучшению производства вам придется использовать новые инструменты. Приступая к внедрению кайдзен, записывайте эти идеи на специальных карточках или в блокноте (носите его всегда с собой в кармане спецовки). Со временем вы узнаете множество новых методов, которые помогут вам полнее осознать сущность всех производственных стадий и отдельных операций. Вы сможете лучше разобраться в работе станков и механизмов и почувствовать взаимосвязь между всеми процессами, из которых состоит поток создания ценности.
Поток создания ценности - это все действия по изготовлению и доставке продукта потребителю. Совершенствуя выполнение операций и процессов, вы будете «добавлять ценность» и «устранять потери» в потоке создания ценности. На рисунке ниже приводится схема такого потока.
Какова цель кайдзен?
Кайдзен-действия направлены на устранение потерь из каждой операции и каждого процесса и увеличение времени добавления ценности. Давайте рассмотрим эти понятия подробнее.
Процесс и операция
Процесс - это серия осуществляемых в строгой последовательности операций по оказанию услуг или созданию продукта и доставке его потребителю. Для выполнения процесса необходимо располагать персоналом, оборудованием и материалами, а также владеть соответствующими методами.
Операция - это определенное действие по созданию продукта или оказанию услуги, выполняемое одним станком или рабочим.
Ценность и добавление ценности
Ценность - это полезные свойства продукта или услуги с точки зрения потребителя.
Действия, добавляющие ценность, - это любые действия, которые в процессе трансформации сырья в готовый продукт увеличивают его привлекательность и полезность для потребителя.
Потери
Потери - это любые действия, которые увеличивают затраты или отнимают время, не добавляя продукту ценности. Главная задача бережливого производства - полное устранение потерь.
Создатели производственной системы Тойоты выделили семь основных видов потерь:
- Перепроизводство - выпуск продукции в большем объеме, чем требует потребитель.
- Запасы - хранение продукции и незавершенного производства.
- Транспортировка и материалов.
- Простои - ожидание выполнения операции.
- Лишние этапы обработки, возникающие при использовании некачественного инструмента или вызванные особенностями заготовки.
- Ненужные движения рабочих, т.е. непродуманные передвижения при выполнении операций или поиске инструментов, материалов и т.п.
- Переделка и брак.
Основная задача кайдзен и бережливого производства в целом - это устранение всех видов потерь, возникающих в процессе производства.
Обдумывание подходов к выполнению работы и способов ее улучшения помогает осознать взаимосвязь процессов и понять, каким образом ваша работа влияет на другие операции. После анализа того, как рабочие выполняют операции, можно приступать к организации работы кайдзен-команд. Кайдзен-команды играют важную роль в бережливом производстве и непрерывном совершенствовании функционирования предприятия. Работая в одной команде с коллегами, вы сможете выявить слабые места в своих операциях и процессах, выполняемых совместно с другими рабочими. Обсуждение производственных проблем в кайдзен-командах помогает лучше понять специфику работы на разных производственных участках и определить оптимальные способы взаимодействия. Кроме того, командная работа в кайдзен-блицах позволяет решать текущие вопросы (например, как лучше расположить оборудование в рабочих зонах) и прорабатывать идеи по улучшению операций и процессов.
Роль кайдзен-блица
Одной из форм привлечения рабочих к постоянному совершенствованию производства является кайдзен-блиц (штурм-прорыв), который проводится регулярно и каждый раз имеет определенные цели. В кайдзен-блице принимает участие вся команда, что обеспечивает возможность принятия важных решений и одновременно внедрение этих решений в практику (приступая к изменениям, необходимо остановить работу ячейки или линии на конкретном производственном участке). Каждый кайдзен-блиц необходимо тщательно продумывать и подготавливать; успех кайдзен-блица зависит от того, насколько скоординированы все действия и доведены ли они до конца.
Новостные ленты совсем недавно пестрили новостями об инновационных изменениях в Сбербанке. В прошлом году центральный банк страны запустил корпоративную социальную сеть «Биржа идей», в рамках которой сотрудники могут предлагать свои инновационные идеи по улучшению работы и сокращению его затрат. Чуть позже топ-менеджмент Сбербанка начал считать суммы и прибыли, которые удалось достигнуть в результате реализации таких предложений. В качестве примера отметим, на создание «Биржи идей» банк потратил 5,5 млн. руб. и еще около 7,5 млн. руб. ушло на ее техническую поддержку в ближайшем будущем. «Но мы уже отбили эти затраты, - замечает Татьяна Свидунович, начальник управления банковских процессов Сбербанка. - Например, только идея о том, чтобы оказаться от карточек лицевого счета, которые заводились для каждого клиента и, по сути, являлись дублирующими документами, даст экономию 18 млн. руб. в год».
Многие компании, убедившись в финансовой эффективности принципов бережливого производства, тоже начали отрабатывать систему предложений от сотрудников.
Компания «Евроменеджмент» (Москва) предлагает ещё один способ организовать творческую энергию работников. Для того чтобы не убить инициативу, грамотно управлять творческим и интеллектуальным потенциалом, можно предложить создать некую «инициативную группу», проще говоря, «инкубатор идей», в состав которой и войдут такие сотрудники. Возглавить этот «совет» должен обязательно опытный и компетентный руководитель, который может оценить «идею» и донести ее до руководства компании.
В «АРБ-консалтинг» (Челябинск) сбор предложений сотрудников осуществляется через внутренний Интернет-портал. В меню такого ресурса есть отдельная вкладка «Предложения сотрудников». Сюда в любое рабочее время суток любой специалист компании может внести свою идею по улучшению. Затем поступившее предложение просматривается и оценивается ответственным за исполнение сотрудником, набирается для реализации инновации инициативная группа. После идея внедряется, и на внутреннем Интернет-портале получает статус «принято».
Время расставить все точки над «i»
После сбора предложений приходит время их анализа и реализации. И, разумеется, наступает момент раздачи благодарностей инициаторам идей. При этом способы вознаграждений авторов эффективных предложений у руководителей компаний разные. Однако есть общая мысль для всех организаций: находчивого сотрудника и его коллег важно грамотно мотивировать на дальнейшую генерацию идей по улучшению работы своего предприятия. Говоря об этом, хочется привести в пример меткое высказывание известного американского предпринимателя и автора книг по менеджменту Ли Якокки: «Вовсе не обязательно принимать каждое рационализаторское предложение, но если не воскликнуть: «Отлично придумано!» - и не похлопать придумавшего по спине, он уже никогда ничего вам больше не предложит. Такого рода реакция показывает человеку - он что-то значит».
Если же предложение все-таки было принято для последующей реализации, руководство должно выбрать вариант поощрения сотрудника. И здесь возникает логичный вопрос: «Как и из каких соображений должна формироваться система вознаграждения?» Обратимся вновь к опыту наших российских коллег.
В упомянутом нами ранее Сбербанке из нематериальной мотивации используются такие виды, как попадание инноватора в кадровый резерв или предоставление дополнительных возможностей по обучению. С материальной стороны, сотрудник, чья инновационная идея была принята, получает 10% от величины годового экономического эффекта, который даст его идея. При этом 25% от этой суммы он получает после одобрения идеи на собрании акционеров, еще до ее внедрения, и 75% – уже после реального внедрения. Однако максимальная сумма выплат ограничена. Сейчас руководство банка решает, каким будет лимит вознаграждений.
В Волжской текстильной компании (ВТК) при наличии экономического эффекта предложения сотрудника выплачиваются проценты от него. Более того, в ВТК проводятся конкурсы, направленные на стимулирование активности персонала, со значительными призами. Так, наиболее активный сотрудник, подавший наибольшее количество предложений, активно участвующий в проектах, обучающейся на специальных программах подготовки экспертов по повышению эффективности (в компании есть такие программы) получит приз - автомобиль.
В ООО «Петро» (компания JTI) авторов лучшего по итогам года предложения отправляем в поездку в Германию или Японию. Все подавшие предложения получают благодарственное письмо от руководства. Срабатывает скорее моральный, чем материальный эффект - ты тоже хочешь участвовать и приносить пользу.
В «АРБ-Консалтинг» подведение итогов поступивших предложений происходит в конце года. Отличившиеся сотрудники получают денежные вознаграждения. При этом оценить ценность каждого отдельного предложения бывает довольно сложно. Хочется заметить, что наиболее эффективные идеи поступали в период экономического кризиса. В то время упал спрос на услуги консалтинга, бизнес-образования, а бюджеты отдела маркетинга предприятий существенно сократились. Соответственно, стали возникать сложности по взаимодействию с клиентами. Прошлые методы работы стали недейственны. Именно тогда поступило предложение от сотрудника компании по повышению эффективности работы с клиентами. Были разработаны процедуры и четкие планы исполнения проектов заказчиков и их последующей оплаты. В итоге, прошедшее внедрение существенно облегчило и улучшило диалог с клиентами «АРБ-Консалтинг».
Подведем итоги
Компании, которые встали на путь бережливого производства, сегодня активно собирают, реализуют и подсчитывают экономический эффект предложений своих сотрудников.
В Сбербанке положительные финансовые показатели от реализации предложений сотрудников исчисляются миллионами рублей.
За два года реализации программы повышения эффективности в ВТК реализовано более 300 проектов, более 400 полезных предложений. Одна из идей - перепланировка расположения конвейеров - повысила производительность труда на 70%.
В «АРБ-Консалтинг» за три года существования процедуры сбора предложений через внутренний Интернет-портал было собрано более 150 предложений. Большая часть из них успешно реализована.
Закончить хочется словами известного деятеля Р.Уотермена: «Научитесь думать как Пигмалион. Люди добиваются успеха, когда кто-то, кого они уважают, считает, что они «могут» и их ценят. Ждите от своих сотрудников надежности и компетентности, и они их проявят».
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.
1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.
Признайте, что они - живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.
Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.
3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.
Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.
4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.
Один из способов это сделать - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.
5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.
Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.
6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.
7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.
8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.
Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, - завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.
9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.
Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание - это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!
10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.
Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.
11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.
Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.
12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.
Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.
13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.
Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.
14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.
Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.
15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль - это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.
Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.
16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.
Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте выслушать ответ.
17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.
Наиболее ценные предложения по совершенствованию способны выдвинуть именно рабочие, которые каждый день сталкиваются с теми или иными вопросами на производстве, уверены руководители проекта. Поэтому трудовым коллективам в «Фабрике идей» отдана ключевая роль.
«Наша главная задача - поддержать в работниках компании творческий потенциал. Именно поэтому в рамках проекта «Фабрика идей» внедряется максимально упрощенный, отлаженный механизм. Автору того или иного предложения по совершенствованию теперь не придется оформлять большое количество документов, достаточно - высказать свое предложение. Подчеркну, что каждая идея, касается ли она безопасности, условий труда, эффективности производства или клиентоориентированности, обязательно будет услышана», - отметил директор по развитию бизнес-системы Алексей Гринин.
Высказать свои предложения по совершенствованию деятельности компании в целом и каждого сотрудника в частности, работники подразделений смогут в ходе «мозговых штурмов». Их, начиная с февраля 2013 года, по специальному графику проводят представители отдела технического развития и документации совместно с навигаторами дирекции по развитию бизнес-системы.
После этого сформированный список предложений будет рассмотрен руководителями подразделений и специальным техническим советом, в который войдут представители производственных и инженерных служб предприятия. На этом этапе предполагается оценить эффективность внедрения той или иной идеи и ее предполагаемые результаты.
Узнать, какие предложения поданы, какие из них будут реализованы на практике, а какие отклонены и каковы причины этого, работники смогут на специальных стендах, которые планируется установить в подразделениях предприятия. Здесь же будет размещен регламент движения информации, он будет описывать все этапы от подачи до внедрения предложений, бланки для тех, кто решит в письменном виде подать свое предложение, и установлен специальный ящик для идей. Обновление информации на стенде будет проходить еженедельно, также еженедельно будут выниматься заявки с предложениями из ящиков. После чего каждая конкретная идея будет рассмотрена на техническом совете и принято решение о ее реализации или отклонении.
Авторы лучших идей, которых выберут члены технического совета, будут вознаграждены ценными подарками или денежными премиями. Для реализации мероприятий в рамках бизнес-системы сформирован фонд в размере 14 млн. рублей.
Руководители проекта подчеркивают, что предложения по совершенствованию, в зависимости от их экономического эффекта, могут перейти в разряд рационализаторских предложений, тогда также будет рассматриваться вопрос о вознаграждении автора.
Показатель количества поданных предложений конкретным цехом или производством введен в систему подведения итогов производственно-экономического соревнования.
«Фабрика идей» позволяет достичь высоких результатов, в этом я смог лично убедиться в ходе недавнего визита на «Северсталь», где этот проект успешно реализуется с августа 2011 года, - подчеркнул Алексей Гринин. - Здесь удалось не просто увеличить количество предложений, но и обеспечить высокую вовлеченность людей. Мы также стремимся, чтобы каждый работник нашей компании задумался о том, что можно улучшить, и увидел, что его предложение реализуется, а не положено «под сукно».
Дополнительная информация
На «Красном котельщике» подвели итоги рационализаторской работы за 2012 год и назвали победителей.
В минувшем году проделана большая работа в этом направлении. Рационализаторами завода подано 76 предложений. Экономический эффект, полученный от внедрения 53 рацпредложений, составил более 8,7 млн. рублей. Этот показатель на 66% превышает данные 2011 года. Выплачено вознаграждений на сумму свыше 485 тыс. рублей.
По итогам работы по рационализации первое место заняла служба главного механика. Ее сотрудниками подано и внедрено 11 предложений с экономическим эффектом около 1,4 млн. рублей. Второе место у корпуса №10 производства металлоконструкций. Им подано 6 предложений, внедрено 3 предложения с экономическим эффектом свыше 1,5 млн. рублей. Третье место поделили между собой два подразделения «Красного котельщика»: отдел технологической оснастки и инструмента - подано и внедрено 8 предложений с экономическим эффектом 494 тыс. рублей и центральная заводская лаборатория - подано и внедрено 1 предложение с экономическим эффектом 314 тыс. рублей.
Среди предложений, позволивших сэкономить заводу значительные средства, модернизация приспособления для сборки сегментов труб с возможностью расширения номенклатуры изготавливаемых изделий, модернизация радиально-сверлильного станка мод. 2576Ф1 в цехе ремонта и обслуживания, доработка приспособления для сокращения «мертвой зоны» при порезке труб на газорезательной машине, модернизация сварочных установок VKW, изменение технологии приварки выводных труб - патрубков и т.д.
Рационализаторам завода выплачено денежное вознаграждение, руководители и рацорги подразделений-победителей, а также рацорги других подразделений, активно принимающих участие в рационализаторской работе завода, поощрены денежным вознаграждением в соответствии с приказом генерального директора предприятия Сергея Торопова.
Анна Топчиева
Сосредоточив усилия на этих мероприятиях в первую очередь, организация получает больше шансов на успех.Для успешного проведения и выполнения инициатив по улучшению процессов, руководитель проекта может осуществить десять основных мероприятий:
- Выбор правильного направления деятельности для улучшения.
- Начать проект с постановки задач, определения видения, целей и сферы действия.
- Использование каркасов (фреймворков) процесса.
- Использование гибких методов.
- Сбор идей и предложений от сотрудников и менеджеров.
- Создание карты процесса «как есть» и «как должно быть».
- Бенчмаркинг процесса «как есть»
- Построение управление знаниями внутри процесса.
- Понимание, когда возможно решить проблему без ИТ-поддержки.
- Получение поддержки организации.
В следующих разделах мы рассмотрим все десять мероприятия подробно.
- Выбор правильного направления деятельности для улучшения.
Хотя каждая часть бизнеса, скорее всего, выиграет от проекта по улучшению, некоторые процессы все-таки будут иметь больше выгоды, чем другие. Однако, особенно важно, чтобы первая выбранная область имела потенциал для получения значительной выгоды. Многие успешные проекты по улучшению процессов потерпели неудачу только потому, что отдача от инвестиций была не такой большой, как первоначально предполагалось.
Выбор большой, сложной области для первого проекта не очень хорошая идея, поскольку в таком случае значительно увеличивается риск неудачи. Существует высокая вероятность того, что вашей команде не хватит энергии и денег до завершения проекта. Поэтому очень важно, «научиться ходить до того как начать бежать».
Тщательный выбор первого проекта по улучшению процесса позволит вам быстро реализовать преимущества. Полученный положительный эффект создаст импульс для осуществления дальнейших проектов по улучшению процессов.
Несколько советов:
- Выберите заметный бизнес-процесс с потенциалом получения быстрой и большой выгоды.
- Не выбирайте бизнес-процесс, который страдает от «политических» проблем.
- Не выбирайте слишком большой или сложный процесс
- Выберите процесс, владелец которого действительно компетентен и заинтересован в результатах улучшения.
- Начать проект с постановки задач, определения видения, целей и сферы действия.
Процесс улучшения следует рассматривать как проект, а не как повседневную деятельность. Организации, которые рассматривали процесс улучшения, как что-то обременяющее сотрудников в их повседневной деятельности, не достигли успеха в совершенствовании, и, как правило, никогда не видят достойных результатов.
Начав с хорошо написанных, четко определенных задач, видения и объемов проекта, вы гарантируете, что команда проекта и заинтересованные стороны имеют одинаковое понимание его результатов. Процесс улучшения должен быть определен в качестве проекта со следующими атрибутами:
- постановка задачи
- четкие, измеримые цели такие как "сокращение жалоб потребителей на 10 процентов» или «уменьшение времени обработки на 2 дня";
- четко определённая сфера действия;
- четкий план того, кто, за что отвечает и в какие сроки;
- правильно выделенные ресурсы (люди и деньги).
- Использование каркасов (фреймворков) процесса
Сегодня глобальные компании сталкиваются с беспрецедентным количеством изменений. Технологии размыли границы между бизнес-сегментами, позволяя амбициозным компаниям выйти в новые отрасли с предложениями, меняющими правила игры. В мире финансовой нестабильности, транснациональные корпорации развивающихся рынков имеют достаточно сил, опыта и охват доли рынка, представляя большую угрозу для существующих игроков.
Достижения в области управления бизнес-процессами (BPM), программное обеспечение, инструменты, подходы и модели выполнения процессов обеспечивают бизнесу большую гибкость, для того чтобы оставаться конкурентоспособными даже в изменяющихся условиях. Эти изменения позволили организациям стать более гибкими и улучшить ключевые бизнес-процессы в соответствии с изменяющимися условиями, используя стандартные отраслевые и функциональные наилучшие практики.
Поддерживайте процесс анализа, проектирования и моделирования деятельности для инициатив улучшения процесса, каркасов и эталонных моделей. Начиная с каркаса процесса или эталонной модели, вы можете значительно ускорить мероприятия, обеспечивающие профессиональный анализ, базирующийся на прочной основе. Каркас помогает организации в трех ключевых областях: бенчмаркинг, управление контентом, а также определение бизнес-процессов. Ценность использования каркаса процессов состоит в сэкономленном времени, которое бы потратила команда по проектированию процессов на разработку собственных моделей процесса и их согласования со всеми заинтересованными сторонами.
Существует целый ряд моделей процессов, включая фреймворки, разработанные Accenture, APQC, SAP, Supply Chain совет, Telecommunications Management Forum, а также Value Chain Group. APQC"s Process Classification Framework (каркас классификации процессов), разработанный в 1992 году, является особенно полезным инструментом бизнеса, используемым в различных отраслях по всему миру. На эти фреймворки обычно ссылаются в бизнес-книгах, они также включены в многочисленные методики консалтинга для улучшения процессов и реинжиниринга, и переведены на многие языки, включая японский, китайский, испанский, польский и португальский языки.
Бенчмаркинг и измерение процессов, без использования каркасов процесса или эталонной модели, как правило, стоит слишком дорого. Использование каркаса процесса или эталонной модели в качестве общего языка снижает усилия, необходимые для проведения сравнительного анализа деятельности. Внутренне, организациям необходим единый способ, чтобы описать работу таким образом, чтобы ее можно было бы последовательно и неоднократно измерять. Внешне, организации нормализируют внутренние процессы в соответствии с каркасом или эталонной моделью, и, в зависимости от целей, стандартизируют определения в каркасе для обеспечения возможности сравнения процессов в рамках организации.
Деятельность по управлению контентом базируется на общей систематике. Использование каркаса процесса или эталонной модели в качестве основы для систематики управления контентом поможет компетентным менеджерам быстро достичь консенсуса между различными заинтересованными сторонами, даже если структура эталонной модели не точно соответствуют существующим моделям процессов предприятия. Каркас процесса или эталонная модель выступает в качестве интерфейса между способом организации контента и способом выполнением работ. Бизнес-аналитикам и командам по улучшению процессов следует со всей ответственностью подойти к использованию каркаса процессов с самого начала.
- Использование гибких методов.
Самый лучший способ для управления проектом по совершенствованию процессов заключается в применении гибких методов развития. Разбейте проект на мелкие итерации фиксированной длительности (от двух до четырех недель). Материальные результаты должны быть получены в рамках каждой итерации. Работы, выполняемые в каждой итерации, должны быть расставлены по приоритетам, и команда проекта должна сосредоточить свои усилия в первую очередь на задачах высокой важности. Анализ проделанной работы должен проводиться в конце каждой итерации, чтобы сделать выводы и осуществить улучшения в следующей итерации.
- Сбор идей и предложений от сотрудников и менеджеров.
Часто руководители проектов по совершенствованию собирают вместе определенное количество менеджеров для рассмотрения процесса. Консультант представляет на доске различные карты процесса, и надеется, что чудесным образом, собравшиеся разработают новый процесс. На практике это просто не работает. Сборы менеджеров имеют свое место, но их зачастую лучше использовать в начале проекта по улучшению процесса, для создания бизнес-процессов верхнего уровня и отражения объема проекта. Они также полезны в проекте в дальнейшем для детализации моделей существующих процессов, а также для определения и согласования улучшений. Другие методы, такие как интервью, наблюдения, моделирования, имитации и тестирования, скорее всего, необходимы для достижения поставленных целей.
Плохая идея для проектов совершенствования процессов собирать идеи и предложения, только основываясь на знаниях менеджеров. Менеджеры играют важную роль в проектах по улучшению бизнес-процессов, но главными являются те, кто выполняют работу, поскольку именно они фактически выполняют бизнес-процесс день за днем и знают его проблемы и обходные пути. У них часто есть хорошие идеи по улучшению существующих процессов. Слушая их, вы сохраняете их вовлеченность, и облегчаете внедрение изменений. Менеджеры часто имеют представление о бизнес-процессе, которое не отражает нынешней ситуации (иногда, ссылаясь предыдущий практический опыт многолетней давности).
Члены команды проекта по улучшению процессов должны наблюдать рабочих в их повседневной деятельности. Полагаясь на информацию, которую вам просто рассказывают сотрудники о своей деятельности, вы рискуете потерять большие куски процесса. Не редко люди только рассказывают только "идеальную картину дня", когда все идет хорошо. Наибольшие улучшения, часто связанные с устранением или уменьшением количества ошибок и ликвидацией обходных путей. После подготовки детальной модели существующего процесса, ее также необходимо рассмотреть с работниками для выявления возможной эффективности и улучшений. Рабочие часто имеют отличные идеи для улучшения процесса, и получение их вовлеченности очень важно.
За редким исключением, современные менеджеры тратят большую часть своего времени, реагируя на проблемы и критические ситуации. Такое управление часто называют кризисным. Проекты по улучшению процессов должны тратить значительные усилия, работая с менеджерами, чтобы определить, какая информация требуется менеджерам для управления процессом. Используя эту информацию, команда по улучшению должна помочь руководителям выйти из кризисного режима управления, чтобы они могли сосредоточиться на эффективном управлении операциями.
Команда проекта по улучшению должна быть уверенна, что она имеют полное представление о том, как этот процесс работает и всю информацию, необходимую для управления и мониторинга процесса. Затем команды могут определить лучший метод для предоставления своевременной информации менеджерам, что позволит им перейти от реактивного к проактивному управлению и, в конечном счете, к интеллектуальному управлению. Эти изменения значительно повысит зрелость управления, и обеспечат в организации длительный непрерывный и устойчивый рост производительности.
- Создание карт процесса «как есть» и «как должно быть».
Многие бизнес-процессы, сегодня находятся в плачевном состоянии. Процессы разбиты по отдельным функциональным подразделениям и страдают от многочисленных передач работ внутри организации. Передачи являются источником работ, не создающих ценность, вызывают задержки, ошибки, и отсутствие гибкости. Результаты передач работ следующие:
- люди, вовлеченные в процесс, не понимая его от начала до конца;
- процессы или подпроцессы остаются невидимыми, не измеряемыми, и неуправляемыми;
- отсутствие подотчетности и ответственности за управление конечным результатом,
- различные подразделения или отделы смотрят друг на друга с подозрением.
Создание карт процессов - метод, позволяющий основательно изучить и понять бизнес-процесс. Карты процессов используются для получения представления о текущей ситуации («как есть»), а также для документирования идеального состояния ("как должно быть"). Деятельность, определенная в ходе отображения процесса выявляет взаимосвязи между ресурсами, товарами и услугами, производимыми и поставляемыми клиентам. Карта процесса должна обеспечить детальную картину бизнес-процесса, что способствует существенным улучшениям. Карты процессов являются ключевым инструментом для анализа производительности и для понимания клиентов и отношения с поставщиками.
- Бенчмаркин процесса «как есть»
Организации используют бенчмаркинг , чтобы оценить свою деятельность в сравнении с другими организациями. Сравнения могут быть с такими же организациями в подобных или аналогичных отраслях или с организациями мирового класса в других отраслях или иных размеров. Сравнительный анализ дает информацию для выявления возможностей для улучшения, понимание того, что нужно срочно менять, а также механизмы для поиска новых путей улучшения бизнес-процессов.
Чтобы сократить расходы, увеличить доходы, скорость доставки, и повысить степень удовлетворенности клиентов, компании должны применять сравнительные данные к своим процессам. Сравнение должно быть тесно связано с ценовым предложением организации, основными ценностями, стратегией, целями, задачами, тактикой и действиями. Бенчмаркинг может помочь организации достичь совершенства операционной деятельности.
- Построение управления знаниями внутри процесса.
Управление знаниями обеспечивает более эффективный процесс улучшения. Исследования APQC показывают, что для извлечения максимальной выгоды из управления знаниями, организации должны не только внедрять инструменты и подходы для обмена знаниями, но и внедрять их повседневную работу сотрудников. Персонал должен рассматривать поиск и обмен знаниями как часть своего рабочего процесса, а не как отдельную дополнительную деятельность. То есть, чтобы управления знаниями были эффективными, они должны быть интегрированы в бизнес-процессы.
Фокус на управлении знаниями является следующим логическим шагом организации, и позволяет собрать весь интеллектуальный капитал и основную память организации. Управление знаниями позволяет найти нужную информацию нужным людей в нужное время. Предприятия конкурируют на основе капитала знаний. Знания в области бизнес-стратегии, операций и процессов в сочетании с навыками и опытом, основанном на знаниях сотрудников, позволяют организациям более эффективно обслуживать клиентов и быть конкурентоспособными. Все проекты по улучшению процессов должны включать в себя развитие возможностей управления знаниями.
- Понимание, когда возможно решить проблему без ИТ-поддержки
Многие менеджеры и команды по улучшению процессов по-прежнему считают, что приобретение последних и самых дорогостоящих ИТ-системы является чудодейственным средством, решающим все проблемы. Тем не менее, следует отметить, что хорошо продуманные бизнес-процессы, поддерживаемые простой и недорогой автоматизацией, как правило, гораздо более эффективны, чем неэффективные бизнес-процессы, поддерживаемые большими, дорогими корпоративными системами.
Важно понимать, что многие процессы могут быть успешно улучшены без ИТ вообще. Например, обратив внимание на перечисленные ниже моменты, вы можете значительно изменить эффективность процесса без огромных инвестиций в ИТ-инструменты.
- Сокращение числа передач между людьми и подразделениями.
- Предотвращение потерь.
- Устранение деятельности, не добавляющей ценность.
- Использование менее дорогих ресурсов для осуществления деятельности.
- Изучение причин ошибок (например, предоставить бланки, которые проще заполнять клиентам, что должно уменьшить количество неправильно заполненных бланков).
- Создание процедур обеспечивающих единое выполнение процесса всеми сотрудниками.
Конечно, ИТ-инструменты могут помочь с любым из этих видов деятельности, но они не дадут никакого результата, пока организация не решит основные проблемы. ИТ-инструменты должны дополнять и поддерживать деятельность по улучшению в организации, но они не должны быть в центре улучшения.
- Получение поддержки организации.
Без поддержки внутри всей организации, проекты по улучшению процессов почти всегда обречены на провал. Просто назначенный новый способ работы срабатывает редко и часто приводит к сопротивлению сотрудников. Это сопротивление очень усложняет работу команды проекта по внедрению нового процесса, и обычно приводит к тому, что сотрудники лишь делают вид, что все изменилось, но продолжают работать так же, как и раньше.
Правильное организационное участие является одним из самых важных ключей к успешному улучшению процесса. Выполнение следующих действий значительно увеличит ваши шансы на успех:
- Спросите у работников их мнения и идеи по улучшению.
- Объясните сотрудникам, почему все нужно менять (рассуждайте, показывая им сравнительные данные).
- Будьте открытыми и честно отвечайте на вопросы и проблемы.
- Информируйте сотрудников на протяжении всего проекта.
- Привлекайте сотрудников к участию в проектной команде по улучшение процесса.
Заключение
Эти десять ключей к совершенствованию процессов зависят от комуникации, понимания, и принятия обоснованных решений. Механизмы и инструменты, такие как APQC"s Process Classification Framework и Enfocus Requirements Suite ™ помогают организациям выполнять эти задачи, но они не могут заменить человеческий труд по изменению процессов и, в конечном счете, организационную культуру . В этой статье представлены десять основных мероприятий, которые помогут вам достичь целей по совершенствованию процессов.
Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.сайт/
- Инструкция по эксплуатации велосипеда Инструкция по эксплуатации велосипеда silverback
- Термостатический клапан: виды и способы установки
- Бамбук комнатный: фото, уход в домашних условиях Выделяют трудности при выращивании этого растения
- Подчеркивающий индивидуальность самшит (буксус): размножение, посадка, уход в домашних условиях и фото